好分享:不懂绩效 怎么谈治理?|华体会网页版,华体会网页版登录入口

本文摘要:据山石报道,在凯里,字节首席执行官张一鸣在事件组炮轰员工上班时谈论游戏,这在网民中引起了热烈的讨论。

据山石报道,在凯里,字节首席执行官张一鸣在事件组炮轰员工上班时谈论游戏,这在网民中引起了热烈的讨论。12月9日,张一鸣写道,他在百灵鸟加入了一个游戏小组,因为他试图扮演原始的神,但发现这个小组的学生在工作时间“非常专注于谈论游戏”,尤其是“连续几天在游戏小组中如此活跃”,这让他感到“非常惊讶”。于是他发出了“灵魂拷问”:“好奇,今天一大早在群里说话的同学/部门都很闲,这是不是很常见?”事件曝光后,立即引发网友热议。一些网民评论说,作为OKR的坚定实践者,字节跳动似乎不能坐视员工“事情没有饱和”。

OKR的全称是目标和关键结果,即目的和关键结果方法,是一种与我们熟悉的KPI(关键绩效指标)一起的绩效治理工具。作为两种主流的绩效管理工具,它们有什么区别?哪个更适合管理人才?“人人喊打”索尼的01 KPI一度是日本最具代表性的电子企业,市值高达一万亿日元。

但千年之后,曾经辉煌的索尼开始走下坡路,连年亏损,股价不断下跌。索尼怎么了?为什么过去的电子巨头会在这里倒闭?2006年,索尼前董事总经理天外四郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》,在业内引起了极大的反响。

天外棒郎认为索尼死于KPI。在他看来,公司实行绩效主义,指数化人的能力,抑制员工对事物的热情。当事情不再由热情驱动,当绩效考核成为主轴时,大家都提出更低更容易实现的目标。

因此,索尼引以为傲的“挑战精神”不复存在。另外,KPI重视评价,一切靠指标,导致员工极力逃避责任,让“团队精神”无法发生。

不仅仅是索尼,近年来越来越多的行业领袖开始用旗帜挡绩效考核。比如微信之父张小龙对着里面喊“警惕KPI”;李彦宏将百度的落后归咎于“追逐短期KPI”,雷军甚至直言KPI无法满足互联网的治理需求。为什么KPI突然变成了大家喊的“过街老鼠”?在山石看来,要回答这个问题,首先要搞清楚什么是KPI,解决了哪些问题。

它的优缺点是什么?KPI发生的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的“28原则”,即在一个企业的价值创造过程中,每个部门、每个员工80%的任务是由20%的关键行为完成的,掌握了20%的关键,就掌握了主体。KPI最大的特点是量化指标,把关键指标作为对员工的评价尺度。

具体来说,KPI有以下优点:目的明确。逐层分析企业结构和战略目标,细化为战术指标,实现绩效考核。执行力强。根据细分的战略目的,明确部门和岗位的职责,提取重点,构建关键绩效指标,确保高效实施。

效果是客观的。关键绩效指标的设定一般遵循“SMART”原则,任务和目标量化为可实现的指标,并向每个人详细说明。在实施过程中,我们以数据为导向,消除人为和不确定因素,效果更加客观。

在山石看来,正是因为KPI具有上述优势,并且易于操作,才使得KPI成为近年来最主流的绩效管理工具,很多企业一直将KPI视为提高绩效的唯一秘诀。但KPI的缺陷也相当显著:1。关键指标难以确定,无法衡量。

移动互联网时代,行业界限越来越模糊,公司运营靠的是协作,“你有我,我有你”,靠的是静态和自上而下的被动治理的KPI,很难形成科学的关键指标。2.个人主义和急功近利。

在KPI的重压下,部门和员工都是fi
当管理者依靠机械的考核指标而不考虑其他人为因素和弹性因素时,其实对员工的发展是不吉利的。死板的奖惩会打击员工的努力和创造力。当KPI越来越难以满足管理者的需求时,另一种绩效治理工具应运而生。它是英特尔公司发现的OKR,已经被国内外许多公司大力推广,如谷歌、领英、推特、字节跳动和百度。

02OKR,下一站的传说?“OKR”是目标和关键结果方法。这个性能治理工具首先由英特尔发起,然后由为英特尔工作的约翰杜尔登介绍给谷歌,然后由谷歌开发。当时,谷歌公司刚刚成立,约翰杜尔登把OKR介绍给谷歌联合创始人拉里和希尔奇。希尔盖认为当时没有其他措施来管理公司,所以他抱着试一试的心态接受了OKR。

从那以后,每个季度,每个谷歌人都写下目的和关键结果,城市由两位创始人评估,然后向大家公布。这些内容不是用来奖励或者提升的,而是为了达到更高的目标。——.获得合作感,才能真正推动目标。

与注重效果导向的关键绩效指标相比,OKR更注重个人在内部合作下实现目标的过程。OKR有四个关键要素:1 .目标。这个目标一定要雄心勃勃,富有挑战性。

如果它能轻易实现,它就不是一个好的目标。例如,2008年,谷歌员工桑德尔皮帅设定了一个目标,为未来的网络应用构建下一代客户平台。

也就是说,要打造最好的浏览器,这个目的不能代表没有野心。2.主要结果。拆卸的目的是定量定义KR(关键结果)。

KR必须详细,可以称重。桑德尔皮帅设定了“打造最佳浏览器”的目标。怎么权衡,他认为是用户数。

因此,在关键结果方面,他专注于增加用户数量。第一年,他设定了2000万用户。第二年,他把目标提高到5000万。虽然前两年没有实现目标,但进展显著。

3.协同效应。在OKR体系下,一切都是公开透明的。公司内部所有人都能够知道每小我私家下一步事情是什么,这样便于部门间、员工间的协同。Sundar Pichai在第三年将用户目的提高到1亿。

为告竣这一目的,在其他人的协同下,他启动了一个激进的营销运动,接纳更广泛的推广手段,改善的技术,最终用户数量发作了!他获得了1.11亿用户。Chrome浏览器大获乐成。4.复盘。周期末给出OKR评分,用0-1分来对每一个关键效果打分,进而举行修正和调整。

最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分不会获得表彰,因为说明你野心不够,制定的目的太低。低分也不会受到指责,而是要通过详细的分析,对下一个周期的事情举行调整和革新。

在善世看了,OKR并非一种绩效考评工具,而是一种思维,一种团队协同的工具。它不是万能的,也不适用所有的公司或者团队。企业能否施行OKR要看这两点:1)有没有合适的情况实施。

公司气氛是否宽松、扁平化,能够支持自下而上设立目的,相同渠道是否流通。2)有没有合适的人来到场。

因为OKR是绩效治理工具,是自我驱动型的,所以对于员工素质要求极高。员工需要具有自主性,有答应意识、敬业意识,能够以自我为驱动,设定目的,有力执行。03指南针和秒表,你选哪一个先容了KPI和OKR这两种绩效治理工具,也分析了二者的优缺点。有人会问:二者孰优孰劣呢?据善世相识,曾有人举了个很恰当的例子,把OKR比做指南针,为员工指定正确的偏向;把KPI比作秒表,推动员工快速奔跑。

指南针和秒表有没有优劣之分?固然没有了,因为二者都只是一种辅助工具而已。KPI和OKR同样如此,这二者并无高下之分,都只是企业举行有效治理的一种辅助工具而已,合则用,不合则弃。另外,虽然业界对于KPI和OKR的争论不停于耳,大部门人都在夸大它们的差异性,但两者其实殊途同归,有着共通的地方,即都满足“制定目的、拆解执行、效果反馈”这样的应用逻辑。

在善世看来,差别的是,KPI以效果为导向,重视赏罚,而OKR以历程为导向,重视人员协同,配合告竣一个目的。企业详细选择哪种方法来治理绩效,这需要详细问题详细分析,需要对行业的情况、组织结构、人员特征等方面举行综合思量。

如果你的公司是劳动麋集型,你想要确定性的历程,快速拿效果,那你可以接纳KPI;如果你的公司是技术开发型的,气氛宽松,员工自驱力很强,那你可以接纳OKR治理。固然,你也可以先接纳KPI,之后再接纳OKR,或先接纳OKR,之后再接纳KPI,这主要视公司内外情况的变化而定。以华为为例,2008年从IBM公司引进KPI时,公司只有5-6万人左右,严格的KPI体系有利于治理人员,同外部企业竞争。但到了2015年,华为扩充到了17万人,同时也进入了技术无人区和深水区,逐渐从追随者转变为创新者,此时如果继续使用KPI,治理上的固化将倒霉于技术创新。

于是,从2015年起接纳 OKR,而且建设了自己的 OKR IT 系统,这就让华为始终保持动能,长盛不衰。总之,在善世看来,绩效治理是一个公司最基本的游戏规则。没有绩效治理,企业就谈不上治理。企业在举行绩效治理时,一定要慎重选对绩效治理工具。

因为,只有脑子对了,工具才会发挥效用。-THE END-泉源:本文综合网络编写,版权归原作者所有,不代表本平台看法,仅作分享用途。如需转载,请联系原作者。

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